李寧公司在成立初期，憑借經營運動服裝逐漸起步，經過十多年的發展，培養了大批忠誠的消費者，成為國內運動品牌(專題閱讀)的領頭羊。隨著國際知名品牌的進入和本土“草根”品牌的崛起，“李寧”面臨日益激烈的市場競爭，市場份額逐漸被侵蝕，公司經營的各種弊端也逐漸顯現。
為了重回事業巔峰，“李寧”走上了變革轉型之路。然而，一系列變革措施并沒有收到意想的效果，反而使企業陷入了經營的困境。很多人不禁感嘆：“李寧”到底怎么了?
一、戰略搖擺不定，品牌定位模糊
企業好比大樹，一旦扎根下去，就會竭盡所能吸收養分茁壯成長。但是對于“李寧”，“扎根”在哪里?“定位”在哪里?這類問題足足困擾了這個企業很多年。
記得在很多年前的一次采訪中，當記者詢問李寧，該公司的品牌定位究竟是時尚還是體育(專業)時，他只是微微一笑，回答：“體育就是最大的時尚”。
這樣的回答，在新聞發言人看來絕對巧妙，但在戰略家看來，這樣的回答著實危險——李寧先生的回答并未向公眾展示出李寧公司到底定位在體育(專業)還是時尚。在體育(專業)和時尚之間，李寧的品牌定位始終模糊，一直在時尚和專業之間游走。這樣模糊的定位使得“李寧”在專業方面實力不強，在時尚方面又稍顯遜色。
在針對李寧產品的調查中發現：
如果一雙標價800元的耐克鞋和一雙標價700元的李寧鞋同時擺在消費者面前，消費者會選擇耐克;
如果一雙標價330元的李寧鞋和一雙標價250元的安踏鞋擺在消費者面前，消費者卻會選擇安踏。
這一調查結果從側面表明了“李寧”定位上的尷尬。相比之下，耐克定位“時尚、酷炫”，安踏定位“低價、平民”，兩者均有清晰的品牌定位，在不同品牌定位的召喚下，兩個品牌都吸引了忠誠的品牌擁護者。
二、忽視顧客需求，品牌重塑失誤
一方面，在2008年北京奧運會之后，“李寧”放棄了走高性價比道路的安全策略，試圖樹立高端品牌形象，大幅度提高產品價格。結果在價格直追那些國外品牌的情況下，讓年齡稍大且看重性價比的老顧客轉向了其他廉價的國產品牌。
另一方面，為了擺脫“中國耐克”的跟隨者形象，2010年，“李寧”重新鎖定目標消費者——90后，傾力打造“90后李寧”。并將廣告語由“一切皆有可能”改為“讓改變發生”。
接下來的一切，給了“李寧”當頭一棒。在一場由公司特意發起的訂貨會上，李寧服裝產品和鞋產品的訂貨數量分別下降超過7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。“新李寧”誕生之后，公司的轉型舉措并沒有取得意想的效果，反而使公司的經營陷入困境之中。
首先，由于受到消費者對于李寧產品以往印象的影響，加之企業產品設計的逐漸老化，90后消費者對“新李寧”產品并不買賬。90后消費者個性鮮活，拒絕復制，看重商品品質和品牌價值，而“李寧”在更換產品標志，提高產品價格的時候，卻沒有與時俱進地對其品牌進行有針對性的重新塑造，導致無法觸動90后群體的心靈深處。
“李寧”不被90后喜愛的另一個重要原因是忽視滿足顧客需求的品牌內涵塑造。“李寧”到底是什么，它所傳遞的品牌理念是什么?它與耐克、阿迪達斯等國際品牌的區別在哪里?它與晉江幫為代表的國內二線品牌的區別在哪里?這些問題一直沒有得到很好的解釋，也就無法給90后一個很有效的情感連接。
此外，“李寧”也被之前忠誠的老顧客所拋棄了。這些老顧客不能接受李寧產品的高價，更不能接受“冠軍李寧”原始品牌形象的徹底顛覆。最終，“李寧”在品牌重塑的這場戰役中兩頭做空，被競爭對手搶占了市場。
三、渠道管理混亂，庫存危機爆發
對于“李寧”這類“輕資產”企業來說，終端銷售能力是制約企業發展的關鍵。
一直以來，“李寧”采取“直營門店+加盟門店”的市場布局方式，這一模式的優勢在于借助經銷商的力量迅速搶占市場，挾制競爭對手;劣勢在于直接面對的客戶是各級供應商而非終端消費者，因而缺乏對市場變化的敏感度和對消費者需求的洞察力，造成市場反應速度過慢，品牌形象與消費者認知脫節。而且多數經銷商屬于單點經營，很多門店的銷售情況不能及時反饋至總部。
2010年的換標活動，進一步激化了李寧公司的庫存危機。在新LOGO發布前夕，“李寧”訂貨會剛剛完成，所有的供應商還在按照既有要求按部就班生產老標產品。這就注定了這批產品剛剛生產出來，就直接成為庫存的命運。龐大的急需清倉的庫存，導致新標產品的訂貨會上，經銷商在面對李寧換標這樣的舉動時，不敢貿然下注——2011年Q2訂貨會風波就此爆發。
李寧公司一直信奉“輕資產”，在深層意義上和經銷商存在脫節，在日常的經營管理中更是缺乏與經銷商的互動。像“李寧”這類特別依賴終端銷售的企業，建立并保持與經銷商之間的共存關系十分必要。“李寧”混亂的渠道管理不僅拉長了庫存周轉期，也消磨了經銷商的信心。
四、組織結構臃腫，決策運行低效
經過二十多年的發展，“李寧”的組織結構不再扁平，創業之初雷厲風行的決策風格隨著組織結構的臃腫而蕩然無存。
以市場部為例，過去首席營銷官下級是品牌傳播總監，下面還設有門店設計總監、陳列總監和視覺總監，另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜，而每位總監下面還帶有龐大的經理隊伍。
這樣龐大的人員配備不僅管理起來非常復雜，而且也為整體結構的運行施加了更大壓力。長期以來，李寧公司的銷售部和產品部缺乏協調機制，很多時候都是各自站在自己的立場上看問題，都認為自己才真正主導市場——前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣，后者則認為自己設計出的好產品沒有被及時推上市場。
除此之外，“李寧”內部的人力和運營成本也隨著組織層級的增加而節節攀升。盡管近年來“李寧”通過裁員縮減人員開支，通過削減職位層級提升溝通效率，但是，真正想要對成本問題徹底根治，還需要從公司整體的組織結構源頭去改變。并且，臃腫的組織結構也逐漸消磨著員工的斗志，內部人浮于事、不負責任的現象也不斷出現。
五、高管更迭頻繁，內耗遺毒深遠
2006年12月，“李寧”品牌經理樂淑鈺離職;
2011年5月，“李寧”首席運營官郭建新、首席市場官方世偉、電子商務總監林礪相繼離職;
2011年6月，樂途(Lotto)事業部總經理伍賢勇也黯然離去;
2012年7月，“李寧”最高管理者即行政總裁CEO張志勇宣布卸任;
一系列離職風波之后，“李寧”不得不請創始人李寧先生“出山”執掌大旗。
細究“李寧”內部高管頻繁離職的原因，在很大程度上跟張志勇本人的管理風格密不可分。從表面上看，張志勇竭力在內部倡導一種自由平等的管理文化，但這或許僅是表象而已。張志勇的這種管理風格從“李寧”前CFO陳偉成的離職事件中得以略窺一二：
2008年前后，陳偉成依據上市公司CFO的職責權力，曾就某個核心財務問題私下召集李寧公司核心管理層詢問意見。行事之前，陳偉成沒有告知張志勇本人，張志勇得知后異常震怒，發了一封聲色俱厲的郵件質問陳偉成，這一導火索最終導致陳偉成“掛靴而去”。
除此之外，“李寧”內部員工將最“忠誠”于張志勇想法的人力資源部戲稱為“東廠”，它主宰著內部升遷以及外部空降，管理著所有人的績效、考核與晉升，包括工作總結、工作量、加班記錄等諸多信息。在很多員工看來，職位的升降取決于與人力資源部長關系的親疏，實際業績僅是一方面。
在權力游戲中，這種管理內耗，就像一群密密麻麻的白蟻侵蝕著本就疾病纏身的“李寧”枝干，直至有朝一日成為朽木。
六、偏離核心優勢，盲目國際擴張
國際化是“李寧”近些年的主打戰略，從大手筆簽約西班牙奧委會開始，贊助西班牙和阿根廷籃球隊等一系列舉措，讓人們似乎看到了耐克和阿迪達斯的影子。但是“李寧”的國際化并未給公司帶來實質性的收益。
最終“李寧”不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統的陣地，也被逐漸瓜分。
如今的“李寧”既要抗衡阿迪達斯等“洋品牌”的圍堵，又要面對安踏等本土品牌的追擊，在這種“險惡”環境中，“李寧”需要做的就是揚長避短，利用自身的本土特點，彰顯居安思危的超前意識，發揮國內體育品牌標桿和先行者的優勢，做一只能根據環境而變又不失本真的“阿米巴蟲”。
七、稀釋主流文化，空降兵“水土不服”
用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧本人的想法。作為創始人，他一直致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響，但是這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人似乎與“李寧”的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在“李寧”得到認同。
這種不認同在2010年產品訂貨量銳減的刺激下逐漸擴大。由于一系列具有東方元素的創意產品接二連三遭到否決，一些心懷不滿的設計師離職。而那些來自港臺地區的設計師所制作出來的夸張產品，也受到了“李寧”本土設計師的挑戰。屢屢沖突之后，矛盾最終只能靠職位的高低化解。
時任李寧公司CEO的張志勇也不惜在李寧公司內部以激進國際化的方式強力推行品牌重塑行動，大量引入來自跨國公司的港臺籍職業經理人，原有的產品設計風格完全推倒重來。這些過多過快引進的外部職業經理人，造成了“李寧”創業文化的混亂并難以自我消化這些外來影響，逐漸地，李寧公司的原始主流文化在與外部文化的對戰中變得支離破碎。
目前，李寧本人在危急時刻重新出山，無疑是給公司上下和投資人吃了一顆定心丸，但市場和競爭對手還會再給它一次重新來過的機會嗎?也許，當“李寧”真正痛定思痛地開始考慮以往變革之殤的時候，才是它真正的自我救贖之時。
