創(chuàng)始人回歸一年之后，李寧正式宣布扭虧為盈。但對于李寧本人而言，要“構(gòu)建持續(xù)盈利的系統(tǒng)，未來要更累了”。
3月17日，李寧有限公司宣布2015年全年業(yè)績，2015年年度收入為70.89億元，較2014年上升17%。年內(nèi)經(jīng)營溢利為1.57億元，而2014年經(jīng)營虧損6.43億元。
2012年，李寧公司率先開始傳統(tǒng)批發(fā)模式向零售為導向的快速反應商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，啟動了耗資14億-18億元的“渠道復興計劃”，支持經(jīng)銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道。這場耗時耗錢的變革也導致李寧公司2012年起虧損三年，2015年初，李寧回歸公司任職董事長。而CEO的職位，至今仍然在“尋找”中。
如今看來，李寧拯救了李寧。但是對于李寧而言，如何保持持續(xù)盈利才是更大的挑戰(zhàn)。
“李寧是一個移動互聯(lián)時代的專業(yè)運動品牌。”李寧如此定義自己創(chuàng)立的這家公司。
定位為專業(yè)運動，并不等于放棄運動休閑。“根據(jù)地區(qū)及消費者類別進一步區(qū)分細化產(chǎn)品搭配”的策略，未來李寧主品牌主要針對專業(yè)運動參與者，價格為低至中；而LNG價格為中偏高，走時尚商務路線，立足一線城市核心商圈；彈簧標則定位為運動休閑的快時尚，以二三四線城市為主。
渠道拓展上，銷售點自2011年以來首次恢復增長，銷售點凈增加507至6133個，直營銷售點凈增313個，經(jīng)銷商銷售點凈增加194個。
根據(jù)2016年目標，李寧計劃增加約300-500個的銷售點，其中一半為直營店，直營門店占比提高，也有利于其了解消費者需求，迅速反應調(diào)整供貨，建立起快速反應機制。
在傳統(tǒng)批發(fā)模式中，品牌商并不關心消費者體驗，而轉(zhuǎn)型為專業(yè)零售商，消費體驗越來越重要，2月28日，李寧首家主打消費者互動體驗的品牌體驗店落戶上海大寧國際商業(yè)廣場。事實上，耐克和阿迪達斯都在從品牌商轉(zhuǎn)向零售商，借助各種體驗店了解消費者需求。李寧也將積極推廣旗艦店內(nèi)跑步corner“李寧irun俱樂部”，增加消費者互動體驗。
李寧同時指出，未來銷售點將以低滲透率并且具有增長潛力的二三四線城市作為戰(zhàn)略重點。這顯然更符合李寧的產(chǎn)品定位，在李寧的細化產(chǎn)品策略中，李寧主品牌和彈簧標都是以低至中價位為主。除了核心品牌李寧牌外，李寧公司還擁有戶外運動品牌AIGLE（艾高）以及運動時尚品牌Lotto（樂途），迎合不同的消費需求。
基于移動互聯(lián)時代的創(chuàng)新，體現(xiàn)出來就是對電子商務的重視。2015年，李寧電商收入同比上升95%，電商業(yè)務的收入占集團總收入從去年的5%增長到9%，預計在未來三五年，將電商業(yè)務的收入占比提升至20%以上。“目前我們電商渠道的毛利比傳統(tǒng)平臺的毛利高一倍”。
目前李寧已與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，初期以個別地區(qū)為試點，由其提供產(chǎn)品至門店的整體物流解決方案，優(yōu)化庫存及運營效率；借助后者打通李寧的線上線下的渠道，實時動態(tài)滿足門店貨品需求，進一步實現(xiàn)快速反應的供應鏈，這也是進一步實現(xiàn)從批發(fā)向?qū)I(yè)零售模式轉(zhuǎn)型。
據(jù)李寧介紹，產(chǎn)品訂貨會訂單連續(xù)九個季度錄得按年增長。2015年新品三個月售罄率提高了三個百分點，六個月售罄率提高了四個百分點，存貨按年減少20%。這都意味著零售能力的提高。
不過，李寧的自我評價是，李寧公司正在從傳統(tǒng)批發(fā)商向?qū)I(yè)零售商轉(zhuǎn)型，“以構(gòu)建專業(yè)零售系統(tǒng)這個角度來看，只完成了30%”。
而且，外界環(huán)境正在起著微妙的變化。即便不考慮耐克和阿迪達斯這兩個外資品牌，借助行業(yè)整體復蘇的東風，安踏成為第一個過百億的本土品牌，營收達111.26億元，特步、匹克、361等雖然在營收上仍有較大差距卻也虎視眈眈。
這意味著，要搭建一個專業(yè)零售體系并在激烈市場競爭中持續(xù)盈利，李寧需要做的還很多。
