波司登進軍英國市場是在北京奧運之后，倫敦奧運之前。
北京奧運可以說讓中國民族自豪感大幅提升，從個人到企業，因此，作為本土企業，沖出亞洲、走向世界自然是一個國家選擇。
實際上，在這一階段，中國的國家輿論機器也在鼓吹走出去，再想想2016年歷史最嚴的外匯管制，恍如隔世。
作為企業，顯然不能讓國家機器主導，特別是民營經濟，還是要以現實為基礎，比如之前的福耀玻璃曹德旺談中國稅賦問題。民營企業家是最聰明的一個群體，他們相對于國企央企，外企有更艱難的生存環境和制度制約。
波司登老板高德康像所有的中國制造業民營企業家一樣，都有一段艱苦的發跡史，也像所有的制造業企業家一樣，起得早，早早壟斷了渠道，成為中國市場長達20年的羽絨服行業霸主。
所以，波司登走出去，更多的是有其現實基礎的。
2008-2012年，是中國零售業最輝煌的5年，走向巔峰的5年。
一方面金融危機短時間摧毀了美國、歐洲的消費市場，這逼迫消費品行業大舉在中國市場發展，而中國市場在前奧運時期大量的基建投資對經濟、就業都有強有力的促進。雖然，國際品牌的進入對中國本土品牌有一定沖擊，當在前期還是屬于促進市場共同繁榮的階段，直到2012年底開始真正廝殺。
所以，波司登在2010年這個恰當的時機——中國一片繁榮、政策制度支持、現金流充裕的情況，試圖去國際市場看一看、學一學、闖一闖，是值得鼓勵的。
波司登的英國投資是非常實在的，可能也是唯一實在的。
在此之前，類似的中國實業海外投資基本以營銷為目的，在此之前，則主要為資本外逃。
波司登不僅僅投資了物業，還投資了團隊。
對于波司登英國品牌BosidengLondon，波司登實際的規劃也是非常合理的，比如意識到羽絨服的單一，Bosideng London實際上是一個男裝品牌，這一點，波司登在大陸的市場其實也意識到這一點。
不過，如很多零售公司一樣，意識到問題容易，但是解決問題實在太難。比如，Derkers到今天都沒有解決依賴UGG的問題，這一點和波司登非常相似。所以，這個問題并不是波司登能力的問題，而是整個行業的問題，另外還有洞洞鞋Crocs也相同，產品標志性太強容易塑造一個品牌，但是其負面效應也同樣強大，目前陷入困境的Ralph Lauren頹而不倒都是相同的道理。準備上市的Canada Goose和已經上市的Moncler未來也會一樣，只不過這兩個品牌的規模目前相對較小，Moncler才10億歐元，而大鵝超過3億美元。
這里提醒一下，不用拿Moncler或者大鵝的歐元、美元來對比波司登的人民幣，這沒什么好比的，可以比銷量。從這一點上，波司登說自己是世界名牌甚至不為過，以其鼎盛期的門店數量、產品銷量來說，絕對對得起世界品牌，波司登一件單款羽絨服單色可以賣350萬件，你說算不算世界名牌。
Bosideng London的多品類策略是正確的，在英國，Bosideng London甚至還會賣與當地品牌的一些合作款的鞋子。英國媒體曾對Bosideng London大肆報道，均認為，無論是設計、產品質量都屬于上乘，與英國的同類品牌，其銷售價格都有30%折讓。
顯然，Bosideng London的定價策略甚至都是非常明智、正確的。
在這里，我需要再次吐槽一下馬云對Gucci的詆毀。并不是馬云傻，認為Gucci不值得那個價格。實際上就是壞，為自己的利益背書。零售業的產品價格向來就不是以設計、質量為基礎的，這也是為什么有現代營銷、品牌管理的原因。為什么一個公司和阿里巴巴傳一個合作緋聞就能漲10%-80%？百聯昨天和阿里開了個發布會，連續兩天漲停，明天可能也繼續，為什么？
那么，在看似一切正確的道路上，波司登的英國為什么最終收獲一個失敗的結果呢？
優衣庫的柳井正曾經提到一個“50店盈利”零售業規則。這個規則對不對呢，我認為是正確的。不過，這個規則背后需要有一些東西支持，就是在正常的商業和經濟規則之下。比如市場沒有金融危機、經濟衰退的情況，開店也是在每間店鋪平穩的投資、虧損、盈利的。簡單說，就可以允許前10間店虧損，但是當開到11間時，第一間還沒有盈利，那么你就要重新審視投資策略了。當然，用VC或者PE的錢，或者科技公司又另談，但是，作為傳統零售公司，自己的內部投資，這種情況是不允許的。
波司登在這一點上可能沒有想好，因為在英國開50店比在中國開500、5000間店可能都要困難，特別是作為一個中國品牌。所以，可以說，Bosideng London的產品、品牌策略都沒有問題，但是投資策略可能還是沒有想好。
不過也沒什么，從零售業過去20年的發展來看，只要你購買了物業，其他的投資策略即使全錯，損失也不會有多大，甚至有賺，比如Zara老板在這方面的投資，以及近期火熱傳聞中的梅西百貨。
但是，高德康在投資Bosideng London的時候可能并沒有完全意識到物業的價值，只是手里有錢，租不如買，而且還能搞個大新聞，顯示投資的決心。
現在討論Bosideng London在英國的門店數量規劃顯然是多余的，不過在英國店開業后，波司登似乎是想讓這個歐洲品牌走批發的渠道，包括進百貨或者選擇性男裝集合店的渠道。但這一發展軌跡顯然與波司登的世界名牌的地位不符。要知道，90%以上的獨立品牌走這樣的路，發展20年銷售都上不了億元規模，而且都是面臨持續掙扎和苦苦支撐。
真是這樣倒也無所謂，反正放在那里，不虧錢，或者虧一點，對于波司登這樣的公司來說也并沒有壞處，反而有好處。
最大的問題是什么呢？
最大的問題是2013年開始，中國本土品牌開始集體衰退，以往建立的渠道、品牌優勢在電商和國際品牌的壓力下，逐步讓出份額。
H&M、優衣庫是不會去18線小城市開店，但是電商快遞能抵達，這就是大問題了，中國的電商行業發展這么快，并不是中國科技多發達、消費業多強勁，實際上還是窮、人多、成本低，想想看，免郵的國家有多少？
近期圓通快遞北京一個投遞站的“倒閉”謠言實際上就是上述情況的體現，快遞行業一直在吃人口紅利，中國整個制造業、電商行業也都是，但是這種紅利已經被吃完了，中國電商免郵的好日子恐怕也很快會到頭，或者免郵繼續，在價格上轉嫁給消費者。具體來說，什么情況呢，消費者早10年從電商身上的獲益，未來10年、20年都要還回去。
所以，中國本土品牌的衰退讓波司登后院起火，盈利和收入持續下跌。
后院起火的直接后果就是，波司登本來試圖轉型多品牌、多品類的策略不但未能成功，相反，其試圖發展的非羽絨業務越弱愈弱，而波司登羽絨服由于常年建立的品牌優勢，越弱愈強，還是繼續支撐集團的主要品牌及類別業務，這一點UGG的情況和波司登羽絨服真是一模一樣。
所以，在這樣的情況下，波司登重新審視海外業務，并作出相應調整是自然而然的結果。
關店止虧，放租盈利，這個決定相信不難做出。即使從面子上來說，也沒什么，看看目前的本土品牌，面子上基本沒有特別好看的，有也不超過5個。
對于波司登的英國擴張，從行業或者個人來評論，仍是值得鼓勵的一個行動，最重要的是，這個擴張策略是非常實際的，不是中國99%的企業愛玩的虛偽營銷策略，而是相對切實的企業策略，這一點，作為一個民營企業家尤其值得贊頌。實際上，可能也只有民營企業家才有心思踏踏實實做企業，這在中國是非常現實的情況。能賺錢先賺錢，能轉移資產先轉移資產，能移民先移民。
波司登敗走英國其實并沒有什么大不了，這可以讓波司登，以及更多的中國品牌認識到，其實做好中國一個市場已經非常了不起，也可以做得非常強大。
2014年的時候，我們團隊還特別制作了一份報告，來分析波司登的國際策略。
雖然現在讀起來是過時的報告，但是可能會更加有體會。
